Megatrends sind global beobachtbare, gesellschaftliche Entwicklungen. Sie dauern mehrere Jahrzehnte an und haben großen Einfluss auf Werte, Weltsichten und Lebensentwürfe – somit natürlich auch auf Wirtschaft, Politik und den Non-Profit-Sektor. In Teil 1 und 2 widmeten wir uns den Fragen nach dem Einfluss von Megatrends auf Zielgruppen und der Formung eines 4. Sektors. In diesem Artikel sehen wir uns an, wie sich Megatrends auf die Organisationskultur von NGOs auswirken.

 

Was bedeutet Organisationskultur?

Unter Organisationskultur versteht man das grundlegende, geteilte Werteset, soziale Normen und Symbole in einer Organisation. Sie drückt sich u. a. durch den Führungsstil, den Umgang mit Konflikten, Wertschätzung und Feedback sowie in der Risikobereitschaft aus. 

Die Organisationskultur bestimmt, wie Entscheidungen getroffen werden und nach welchen Mustern gedacht, gefühlt und gehandelt wird (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon). Daher ist sie nicht einfach nur die Art und Weise, wie man miteinander umgeht, sondern “(…) a vessel through which advancement for all constituents of an organization or company can progress.” (The Nonprofit Quarterly: The Great Resignation – A Call for Change in Organizational Culture)

Non-Profits vertreten starke Werte nach außen – mit ihrer Kommunikation, mit ihrer Arbeit. Diese Werte sollten jedoch auch nach innen vertreten werden. Denn eine gute Organisationskultur ist nicht nur wichtig für das Team, sondern auch für Spendende und potentielle neue Mitarbeitende. 

 

Diversität

Der Megatrend “Gender Shift” beschreibt jene Entwicklung, in der das angeborene Geschlecht immer weniger mit vordefinierten Lebenswegen und Rollenbildern verknüpft ist und unabhängig von der Geschlechtsidentität wahrgenommen wird. Diese zunehmende Diversität betrifft aber auch andere Aspekte von Identität. In der Fachliteratur werden sechs Hauptdimensionen von Diversität definiert:

  • Alter
  • Geschlecht
  • Religion
  • sexuelle Orientierung
  • ethnische Zugehörigkeit
  • Befähigung / Behinderung

Sie decken sich mit den Antidiskriminierungsrichtlinien der EU, weshalb Diversitätsmanagement oft als moralische Verpflichtung angesehen wird. Heute weiß man aber, dass Diversität auch positive ökonomische Auswirkungen hat und durch eine Vielfalt an Perspektiven und Ideen zu einem innovativeren, resilienteren und kreativeren Arbeitsumfeld beiträgt.

Lange Zeit galt es, Diversität zu vermeiden. So entstanden homogene Teams, die die Organisationskulturen und -strukturen so gestalteten, wie es für ihre Ansprüche passend und am sinnvollsten war. Menschen, die aufgrund oben genannter Dimensionen nicht zum Rest des Teams passen, müssen mit für sie unpassenden Strukturen zurecht kommen und erleben einen Konformitätsdruck, der sie in der Entfaltung ihres Potentials hemmt. 

2015 hatten 21 % der deutschen Bevölkerung einen Migrationshintergrund. Durch Megatrends wie Globalisierung, Silver Society, Mobilität und Individualisierung, sowie weiteren zu erwartenden Flüchtlingsbewegungen durch Klimawandel und Kriege wird die Heterogenität der Gesellschaft zukünftig weiter ansteigen (siehe auch “Diversity Management in Non-Profit-Organisationen. Notwendigkeit, Implementierung und Handlungsempfehlungen”). 

 

Diversität in NGOs

Viele Non-Profits setzen sich für Chancengleichheit ein und bekämpfen Diskriminierung. Um ungleiche Machtstrukturen zu verändern, sollten diese Ziele aber auch konsequent innerhalb der Organisationen angestrebt werden. Leider ist das bisher noch nicht überall der Fall, wie die Erhebungen im Fair Share Monitor 2022 zeigen:

Obwohl der Frauenanteil in der Belegschaft von NGOs überdurchschnittlich hoch ist (69 %), liegt der Frauenanteil in Führungspositionen nur bei 39 %. Nur rund jede fünfte betrachtete Organisation wird von einer Frau geführt. 

Non-Profits tun also nicht nur moralisch gut daran, Diversitätsaspekte beim Recruiting zu berücksichtigen. Auch in der direkten Arbeit bringt es Vorteile: Beispielsweise können heterogene Teams im Fundraising adequatere Ansprachen für ebenso heterogene Zielgruppen entwickeln.

Es braucht mehr Diversität in Führungspositionen und Vorständen, um die gesellschaftliche Realität widerzuspiegeln und anhand unterschiedlicher Herangehensweisen nachhaltigere Entscheidungen zu treffen.

 

Die Megatrend-Map des Zukunftsinstitutes zeigt die multiplen Verflechtungen der einzelnen Trends
Quelle: https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/

New Work

Der Megatrend “New Work” bezeichnet ein Neudenken des Konzeptes Arbeit. Statt Karriere und Erfolg anzustreben, treten zunehmend Werte in den Vordergrund (lies zu diesem Thema auch unseren Artikel “Megatrends: Das bedeuten Sie für NPOs – Teil 2: Werteorientierte Zielgruppen”). Mit “New Work” entstehen “(…) neue Arbeitsstrukturen, die von Work-Life-Blending, Kollaboration und Remote Work geprägt sind.” (Zukunftsinstitut: Megatrend New Work)

Arbeit wird als Summe aller Tätigkeiten verstanden – bezahlte ebenso wie ehrenamtliche und unbezahlte (Care-)Arbeit. Arbeitnehmer*innen stellen zunehmend hohe Ansprüche an ihre Arbeitgeber*innen – was auch in den derzeit stark in den Medien vertretenen Themen “Quiet Quitting”, “Great Resignation” und “Lying Flat” zum Ausdruck kommt. 

Diese Entwicklung wird durch die Megatrends Mobilität und Konnektivität zusätzlich verstärkt. Menschen möchten die hohe Mobilität nutzen und reisen, dank der Digitalisierung und globalen Vernetzung muss dieser Wunsch nicht im Konflikt mit Berufstätigkeit stehen. Remote Work ist spätestens seit der Covid-19-Pandemie in vielen Unternehmen und Organisationen angekommen und wird so schnell auch nicht mehr verschwinden. 

 

Arbeit in NGOs

Auf den dritten Sektor wirkt sich dieser Megatrend stark aus. Die Sinnsuche von Arbeitnehmer*innen kann für gemeinnützige Organisationen am Arbeitsmarkt ein Vorteil sein – doch nur, wenn auch die Rahmenbedingungen passen. Neben einem fairen Gehalt werden diese Aspekte zukünftig noch wichtiger, um gute Mitarbeitende zu finden und zu halten:

  • Offenheit und Diversität
  • Eine Organisationskultur, die die nach außen vertretenen Werte auch nach innen lebt
  • Flexible Arbeitsmodelle und Remote Work
  • Vertrauen statt Kontrolle
  • Ein gesundes und achtsames Arbeitsumfeld
  • Agile Arbeitsweisen
  • Wertschätzung und Transparenz

Um diesen Wandel herbeizuführen und begleiten zu können, müssen Führungskräfte ihre Art zu handeln und zu entscheiden überdenken. Häufig verlaufen sich engagierte Führungspersonen im Micromanagement, beschäftigen sich also mit operativer Arbeit, für die sie eigentlich ihre Mitarbeitenden eingestellt haben. Das kann schwerwiegende Folgen haben:

A micromanaging manager inevitably sucks the enthusiasm out of an employee. Essentially, micromanagers are unable to trust members of their team and to celebrate their wins. They are always tunnel visioned on the shortcomings. Training on trust and flexibility are crucial to management. You should trust the talend you have hired.” (The Nonprofit Quarterly: The Great Resignation – A Call for Change in Organizational Culture)

 

(Mentale) Gesundheit

Ein Thema darf hier nicht unerwähnt bleiben, weil es in einer gesunden Organisationskultur nicht fehlen darf: mentale Gesundheit. Durch das gestiegene Bewusstsein für gesundheitliche Aspekte (mehr dazu beim Zukunftsinstitut) werden sich die Menschen auch toxischen Einflüssen auf ihr psychisches Wohlbefinden bewusst. 

Stress und Burnout können ernst zu nehmende gesundheitliche Folgen haben. Betroffene gibt es in allen Branchen, auch im NGO-Bereich. Laut einer aktuellen Studie leiden mehr als 4 von 10 Sozialunternehmer*innen an Burnout-Symptomen. 

Bedenkt man, dass besonders in unserer Branche Menschen mit starkem Idealismus und hohem Engagement arbeiten, ist das nicht weiter wunderlich. Der gute Zweck steht über allem – oft auch über dem eigenen Wohlergehen. Dabei macht es nur wenig Unterschied, ob Mitarbeitende sich den Druck selbst auferlegen, oder ob er von der Organisation kommt. Die eigenen Bedürfnisse werden für das Gemeinwohl, das man schaffen möchte, unterdrückt. 

 

Burnout ist kein individuelles Problem

Non-Profits müssen ihre Ressourcen möglichst effizient einsetzen, und – wenn es nach den Spendenden geht – am besten ausschließlich für Projekte. Das resultiert oft in viel zu kleinen Teams und einer viel zu hohen Arbeitsbelastung. Dabei sind die Mitarbeitenden das Allerwichtigste in jeder Organisation und jeder Firma – ohne sie geht gar nichts. Außerdem ist diese “Overwork Culture” auch nicht gut für den Ruf einer NGO und kann das Recruiting erschweren.

Es liegt also in der Verantwortung der Führungspersonen, ein mental und körperlich gesundes Arbeitsumfeld zu erschaffen, Vorzusorgen und die Mitarbeitenden zum Thema Überlastung und Burnout zu sensibilisieren. 


Was macht also eine gute Non-Profit-Kultur aus?

  • Werte, die nach Außen vertreten werden, auch im Team leben
  • Offener Umgang mit Konflikten und unterschiedlichen Herangehensweisen
  • Vertrauen: Kein Micromanagement, keine Kontrolle von Mitarbeitenden sondern von Leistung
  • Bewusstsein für und aktive Maßnahmen gegen Belastung und Stress im Team 
  • Wertschätzung ausdrücken
  • persönliches Wachstum und Lernen ermöglichen
  • flexible und agile Arbeitsmodelle

 

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Karin ist unsere Content-Spezialistin. Hier kann sie ihre langjährige Erfahrung im Non-Profit-Bereich optimal für unsere Kunden einsetzen und tun, was sie liebt: Schreiben! Mit großer Leidenschaft setzt sie sich dafür ein, Non-Profits den Weg zur Digitalisierung zu vereinfachen: "Durch Digital Fundraising können gemeinnützige Organisationen ihre Ziele noch schneller erreichen und so eine bessere Welt für uns alle schaffen. Gibt es etwas Schöneres, als an dieser Vision mitzuarbeiten?"

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