Alles ist einem ständigen Wandel unterworfen, mal geplant, mal ungeplant. Sei es die Notwendigkeit zur Digitalisierung oder Umstrukturierung oder der Wunsch danach – Veränderung erfordert umsichtige Planung, Flexibilität und Verständnis. Denn gewohnte Prozesse neu zu gestalten kann sehr komplex sein und Ängste, Sorgen und Widerstand hervorrufen. Mit dem Konzept des Change Management lassen sich Veränderungen planen, umsetzen und verankern.
Wozu Veränderung? Es ist doch gut so, wie es ist…
Zweifel an der Sinnhaftigkeit von Veränderungen wird es immer geben – sie sind manchmal gerechtfertigt, und immer wichtig. Denn einerseits hat nicht jede gut gemeinte Optimierung auch wirklich den gewünschten Effekt, andererseits muss man die Zweifel und Sorgen des Teams kennen, um auf sie eingehen zu können.
Auch Veränderung um der Veränderung Willen ist wenig zielführend. Stattdessen sollte man konkrete Ziele vor Augen haben, z. B. Effizienzsteigerung, Kostensenkung oder Prozessoptimierung. Diese Begriffe stammen zwar aus der Profitwirtschaft, doch auch Non-Profits müssen mit ihren Spendengeldern und ihrer Zeit effizient umgehen. Hier kommt es häufig schon zum ersten Konflikt: Während die Führungskräfte die Zahlen im Blick haben und (finanzielles) Wachstum anstreben, haben Mitarbeitende Angst vor einem Zurückdrängen des sozialen Gedankens oder der Erhöhung des Erwartungsdrucks. Hier stehen also finanzielle/zahlenbasierte Sichtweisen impactgetriebenen/emotionsbasierten Sichtweisen gegenüber – und beide sind gleich wichtig.
Change Management heißt auch zuhören
Non-Profits sind anders als Profit-Unternehmen – und das ist auch gut so. Sie sind die Hüter gesellschaftlich unerlässlicher Werte und der Gegenpol zu einer kapitalistisch orientierten Welt. Daher sollte man bei allen geplanten Veränderungen diese Werte weiterhin in den Mittelpunkt stellen und die Sorge darum nicht nur ernst nehmen, sondern wertschätzen.
Es ist für Non-Profits enorm wichtig, zwischen Werten und betriebswirtschaftlichen Überlegungen gut abzuwägen und Lösungen zu finden, die beide Anliegen vereint. Letztlich ist es die Balance zwischen diesen beiden Sphären, die Non-Profits ausmacht und zu einem zufriedenen Team führt. Dafür ist es nötig, alle Teammitglieder in den Veränderungsprozess einzubinden und zuzuhören. Mitarbeitende haben häufig einen anderen und mehr praxisbezogenen Blick als z. B. Vorstandsmitglieder. Sie kennen die Arbeitsabläufe, sind bei den Begünstigten vor Ort, verstehen die Spendenden und arbeiten meist aus guten (ideologischen) Gründen in einer Non-Profit. Sie können also sehr Wertvolles zur Planung beitragen und die Auswirkungen einer Veränderung umfangreich bewerten.
Die Balance zwischen finanziellen Ansätzen und
sozialem Gedanken ist nicht immer leicht zu halten.
Außerdem ist aktives Zuhören die Voraussetzung dafür, Ängste und Sorgen zu verstehen und Lösungen dafür zu finden. Immerhin soll die Veränderung von allen mitgetragen werden – hierfür braucht es ein umsichtiges und entgegenkommendes Vorgehen. Immerhin hat die Einführung neuer Arbeitsweisen und -instrumente, neuer Management- oder Controlling-Methoden starke Auswirkungen auf den Arbeitsalltag des Teams.
Bereiche, die Veränderungen unterliegen
Grob teilt man “Change” in Unternehmen und Organisationen in diese Bereiche ein:
- Technologie (z. B. Kommunikations-, Informations- oder Spenden-Technologie, etc. )
- Prozesse (z. B. Arbeitsabläufe, Schnittstellen, etc. )
- Organisation / Struktur (z. B. Aufgabenbereiche, Rollenverteilung, Hierarchien, etc.)
- Kultur / Werte (z. B. Motivation, Führungsstil, Identität, Selbstverständnis, etc.)
Veränderung beginnen – die Planung
An jedem Anfang steht eine Vision. Was soll verändert werden und vor allem: warum? Was soll damit erreicht werden und wem hilft es? Was sind die Konsequenzen, wenn jetzt nichts getan wird? Eine klare Zielvorstellung ist das Um und Auf von erfolgreichen Veränderungen. Bereits in diesem Schritt ist das gesamte Team gefragt. Denn die Vision muss von allen verstanden und für gut befunden werden, damit alle an einem Strang ziehen und erkennen, warum die Veränderung nötig ist. Im Optimalfall arbeiten Hauptamtliche, Ehrenamtliche, Mitglieder usw. gemeinsam an diesem Schritt.
Nachdem das aber gerade in großen Organisationen sehr viele Menschen sein können, kann es auch Sinn machen, ein “Change Team” zu bilden. Darin sollten Vertretende aus allen Bereichen und Abteilungen zusammenfinden, die jeweils in engem Austausch mit ihren Kolleg*innen stehen. So wird niemand vergessen und es wird nichts “von oben” aufoktroyiert. Stattdessen wird ein gemeinsamer Prozess gestaltet, in den sich alle einbringen können.
Um Frust von vornherein vorzubeugen, ist es hilfreich, die große Vision in kleinere Schritte herunterzubrechen. Diese sollten kurz- bis mittelfristig erreichbar sein, um sogenannte “quick wins” erzielen zu können. Diese raschen Erfolge sind nicht nur gute Anlässe, um mit dem Team zu feiern, sondern helfen auch während des oft langwierigen und arbeitsintensiven Veränderungsprozesses “am Ball” zu bleiben.
Für jeden Schritt – und für den gesamten Prozess an sich – sollte unbedingt ausreichend Zeit eingeplant werden. Geduld ist langfristig die bessere Taktik als Zeitdruck – vor allem, wenn man gute, langfristig praktikable Veränderungen herbeiführen möchte.
Im “3-Phasen-Modell” nach Kurt Lewin ist diese Phase die des “Auftauens”. Der status quo wird hinterfragt und aufgelockert, die Veränderung vorbereitet.
Veränderung umsetzen – die Durchführung
Sobald alle Parteien abgeholt und die einzelnen Schritte großzügig terminiert sind, kann der Veränderungsprozess beginnen. Jetzt wird nicht nur theoretisch, sondern ganz praktisch in die täglichen Arbeitsabläufe eingegriffen. Darum sind hier Fingerspitzengefühl und laufende Kontrolle gefragt: War die Planung realistisch? Kommen Probleme auf, die niemand bedacht hatte? Was läuft vielleicht besser als gedacht und ist der zeitliche Rahmen noch praktikabel?
Besonders in dieser Phase ist Unterstützung sehr wichtig. Das Team steht vor ganz neuen Herausforderungen und es ergeben sich Fragestellungen, auf die es vielleicht noch keine Antwort gibt. Je nachdem, um was es sich handelt, kann begleitend eingegriffen werden: z. B. durch gezielte Schulungen und Workshops oder auch durch das Angebot von professionellen Weiterbildungen. Jedenfalls sollte es eine konkrete Ansprechperson für Probleme und Fragen geben, damit sich das Team nicht alleine gelassen und mit der Veränderung überfordert fühlt.
Nach Lewin ist dies die 2. Phase der Veränderung: “Bewegen”.
Veränderung normalisieren – die Verankerung
Sind die Veränderungen im Alltag angekommen, können die ersten Erfolge gefeiert werden. Das kann zum Beispiel sein, dass das gesamte Team nun gut mit den neuen digitalen Arbeitsmitteln arbeiten kann oder durch neue Controlling-Mechanismen erste wichtige Insights für das Fundraising ans Licht kamen. Diese Erfolge sollten jetzt zügig in der Organisationskultur und im Arbeitsalltag verankert, also von “neu” zu “normal” transformiert werden.
Wie im gesamten Prozess ist auch hier offene Kommunikation wichtig. Führungskräfte sollten aktiv auf das Team zugehen und Fragen zur nun etablierten Veränderung stellen. Vielleicht ergeben sich hieraus neue Erkenntnisse, Hürden, Chancen oder Ideen. Denn Veränderung ist meistens kein abgeschlossener Zustand, sondern ein langfristiger Prozess bzw. sogar ein Wert, der im Selbstverständnis der Organisation Berücksichtigung findet.
Im “3-Phasen-Modell” ist dies die letzte Phase: das “Wiedereinfrieren”.
Neuere Ansätze zum Change Management greifen allerdings den Prozessgedanken stärker auf und sprechen von einer Kultur des Veränderns, bzw. spalten die drei Phasen in weitere Schritte auf. In der Praxis kann es hilfreich sein, sich mit all diesen unterschiedlichen Ansätzen zu beschäftigen – denn jede Organisation, jede Vision, jedes Team und letztlich auch jede Veränderung ist anders. Nur wer alle möglichen Herangehensweisen kennt, kann jene identifizieren, die für die konkrete Situation am hilfreichsten ist.
Andere Modelle des Change Managements
7-Phasen-Modell nach Richard K. Streich
Dieser Ansatz geht vor allem auf das Change Management in Bezug auf das Team und seine Sorgen und Ängste ein. Er beschäftigt sich also in erster Linie mit den Emotionen der Betroffenen – ein nicht zu unterschätzender Faktor für erfolgreiche Veränderung. Dieses Modell wird (ebenso wie das 3-Phasen-Modell) hier gut beschrieben: Change Management / Digital Impact Labs
Agiles Veränderungsmanagement
Dieser Ansatz geht kontinuierlich kleine Schritte und ermöglicht es, auf Unsicherheiten und Unvorhergesehenes flexibel zu reagieren. Er betrachtet Veränderung nicht – wie oben beschrieben – als abgeschlossenen Prozess, der möglichst bald wieder in eine stabile Ordnung übergehen soll. Veränderung ist also keine Ausnahme, sondern eine alltägliche Notwendigkeit und auch kein Eingriff von Außen, sondern einer der sich von Innen heraus entwickelt.
In diesem Ansatz wird vorsichtig getestet, statt umfangreich vorgeplant. In Non-Profits kann dies ein guter Weg sein, um sich z. B. zur idealen Fundraising-Strategie vorzuarbeiten. Ganz genau wird das “Agile Change Management” hier beschrieben: So funktioniert agile change management
Veränderung und Wandel aktiv gestalten
Wie eingangs geschrieben: Wandel ist allgegenwärtig. Gut begleitet und bewusst gestaltet bringen Veränderungen großes Potential für Non-Profits – sei es eine interne Umstrukturierung oder die Überarbeitung von Selbstverständnis oder Arbeitsabläufen. Es gibt immer Möglichkeiten zur Optimierung, die dabei helfen, Spendengelder effizient zu verwenden und mehr Impact zu erzielen.
Wer zum ersten Mal eine größere Veränderung anstrebt, kann sich auch Hilfe von Außen holen. Expert*innen haben einen analytischen und nicht voreingenommenen Blick und können mit ihrer Erfahrung den Veränderungsprozess konstruktiv mitgestalten. Hier findest Du Deine zukünftigen Partner*innen: Unser Expert*innen-Netzwerk
Du möchtest benachrichtigt werden, wenn wir einen neuen Artikel veröffentlichen? Dann abonniere unseren Newsletter und bleibe auf dem Laufenden!
